Обуздание нависающего командования
Боевая психология и медицина
Боевая психология
Боевая медицина

Обуздание нависающего командования

Категория: Боевая психология и медицина / Боевая психология

Автор статьи – майор Lynn Marie Breckenridge, доктор философии. Статья была опубликована в июльском номере журнала MilitaryReview. Перевод на русский язык осуществлен командой SGS-mil.

Обуздание нависающего командования

Сам себе начальник – показатель подготовки прошлого – инициатива на поле боя целиком и полностью отдавалась каждому немецкому солдатуПодготовка каждого лидера к пределу своих возможностей – одного, как лидера отделения, другого в качестве лидера взвода, а еще одного в качестве командира компании.

 


«Как и командиры микроуправления, нависающие родители (нависающие над детьми родители, или вертолеты) не верят в способность своих детей самостоятельно решать проблемы, и они не позволяют избежать отвращения к управлению своим стилем воспитания. Их прозвище исходит из их склонности нависать над их детьми, ожидая, чтобы наброситься на первый признак неприятностей ...


Майор Lynn Breckenridge – является клиническим психологом армии США и директором Интенсивной амбулаторной программы в Медицинском центре Мадигана (Оперативная база Lewis McChord). Она имеет степень доктора философии в Университете Шиппенсбурга в Пенсильвании. До того, как стать психологом, она служила аналитиком разведки. Эта статья заняла первое место в 2016 году, и она посвящается Военному лидерству генерала Douglas MacArthur.

Преодоление отвращения к риску и поощрения подготовленной инициативы

Миссия – это подход к децентрализованному лидерству, которое подчеркивает осуществление инициативы для выполнения задач в рамках руководства и намерений командира. Командование миссии руководствуется несколькими принципами, включая «осуществление подготовленной инициативы» и «принятие разумного риска». Первый из них назначен подчиненным лидером, а второй – старшим руководителем.

Между этими двумя переменными существует деликатная взаимосвязь, которая редко подробно обсуждается. Без готовности старшего лидера принять разумный риск, младший лидер никогда не почувствует себя способным проявлять подготовленную инициативу. И наоборот, если младший лидер не проявляет компетенции осуществлять подготовленную инициативу, старший лидер будет оценивать уровень риска как слишком высокий, чтобы позволить младшему лидеру свободу действий.

В некоторых случаях низкая квалификация командира младшего лидера может быть точной, а определенная степень надзора и профессионального развития должна произойти до того, как командование миссии может быть успешным.

Тем не менее, есть несколько факторов, которые могут привести к тому, что командир отказался от командования миссии и предпочтет микроуправление, как стиль руководства. Эти взаимосвязанные факторы включают рабочую среду «нулевого дефекта», неприятие риска, плохое развитие лидера и отсутствие взаимного доверия в сплоченной команде.

Доктрина руководства армией описывает шесть принципов успешного командования миссии:

  • первый принцип – создание сплоченные команды через взаимное доверие;

  • второй принцип – создание совместного понимания;

  • третий принцип – обеспечение четкого намерения командира;

  • четвертый принцип – осуществление подготовленной инициативы;

  • пятый принцип – использование приказов миссии;

  • шестой принцип – принятие разумного риска.

Недавняя статья военного обозрения Robert Scaife и Packard Mills предложила другие факторы, которые должны присутствовать, чтобы командование миссии было успешной: доверие, инициатива, диалог и свобода действий в рамках намерений командования.

Кроме того, отслеживая командование миссии обратно к ее немецкому происхождению из Auftragstaktik (тактическому типу миссии), очевидно, что определенные факторы всегда были признаны решающими для ее успеха: послушание, профессионализм, независимость от действий и чувство собственного достоинства.

Однако, несмотря на все эти «рецепты успеха», командиры продолжают испытывать трудности с подготовленным управлением. Одной из областей особых проблем для лидеров является способность позволить подчиненным бороться и терпеть неудачу, прежде чем найти свой собственный путь.

Большинство лидеров армии согласны с тем, что теоретически подчиненным должно быть разрешено учиться на неудачах, если они должны стать гибкими и адаптивными лидерами, которые могут выполнять сложные задачи в незнакомых и неопределенных условиях. Применение теории на практике – совсем другое дело.

Действительно, командиры не одиноки в своей нерешительности, чтобы их подчиненные терпели неудачу. Большое количество литературы предполагает, что американская культура перешла к неприятию риска. Об этом, в частности, свидетельствует то, что было придумано как «нависающее воспитание». Как и командиры микроуправления, нависающие родители (родители вертолеты) не верят в способность своих детей самостоятельно решать проблемы, и они не позволяют избежать отвращения к управлению своим стилем воспитания.

Их прозвище исходит из их склонности нависать над их детьми, ожидая, чтобы наброситься на первый признак неприятностей. Это постулат этой статьи о том, что армия США переживает эпоху «вертолетного командования», вызванного улучшенными коммуникационными технологиями и восприятием увеличенных видений. Они ведут себя так же, как родители вертолеты, паря над подчиненными, готовые предлагать повышенное направление в деятельности на каждом шагу.

Термин «вертолетное командование» может казаться «щекотливым», но проблема вызывает серьезную озабоченность. Со временем результат вертолетного командования является менее компетентный лидер, который менее склонен к инициативе и не способен к гибкому и адаптивному управлению. Вертолетное командование часто делается с добрыми намерениями, но это вредно для армии США и нашей страны.

Концептуализация микроуправления, как вертолетного командования, служит способом изучения факторов, влияющих на выполнение миссии, подчеркивает сходство с психологическими исследованиями в области вертолетного воспитания и предполагает, как командиры могут применять эти знания для разработки более гибких, адаптивных лидеров.

Необходимость командования миссии

В июле 2015 года заместитель начальника штаба Армии генерал Даниэль Аллин стоял перед конференцией Ассоциации армейских войск Соединенных Штатов и рассказал о текущем оперативном статусе армии США: всего более 140 000 солдат и сил отправлены или развернуты в более чем 150 регионах по всему миру. Многие из этих преданных солдат действуют в небольших подразделениях, возглавляемых доверенными специалистами в децентрализованных командных структурах.

Обуздание нависающего командования

Вертикаль власти – вид с высоты 4 900 метров – всегда является прекрасным.

По мере того как наша сила была настолько разнесена, он отметил, что командование миссии более важно, чем когда-либо. Аллин продолжал признавать, что текущие операции «приносят огромную премию за качество, широту и глубину усилий нашего лидера в каждом эшелоне».

Военным лидерам придется постоянно развиваться и диверсифицироваться для решения этих проблем перед защитой нации, и им придется делать это с меньшим количеством персонала и ограниченными ресурсами из-за сокращения сил.

Параллель между армией нулевого дефекта и восстанием двадцать первого века

Следует отметить, что, хотя проблемы, возникающие в возникающих сложных операционных средах, делают миссию более важной, чем когда-либо, возрождающий менталитет нулевого дефекта создает угрозу способности армии принять командование миссии. Мы переживаем вторую эру «армия нулевого дефекта».

Первое произошло с конца холодной войны в 1989 году до начала боевых действий в 2001 году. Было опубликовано несколько статей о пагубных последствиях, которые оно имело для способности офицеров осуществлять децентрализованное командование.

Характерно, что, когда происходит сокращение, командиры занимаются определенными мыслительными процессами и действиями, как явными, так и наводящими на размышления, в попытке обеспечить отсутствие у них недостатков, ошибок или недостатков под их руководством. В результате решения были централизованы на более высоком уровне, чем они должны были быть, а руководители сводили к минимуму или затмевали контроль подчиненных.

В 1997 году, в попытке изменить «нулевые дефекты» культурного мышления, армия начала маскировать все отчеты об оценке младших офицеров в своих официальных документах военного персонала, как только их повысили до звания капитана или главного уорент-офицера. Маскировка рейтингов младших офицеров передала сообщение о том, что младшие офицеры, как ожидается, рискуют, и что старшие руководители больше прощают неудачи в течение этих учебных лет.

Однако в 2015 году армия начала восстанавливать эти сообщения – свидетельство о возвращении к армии с нулевым дефектом. При максимальном сокращении более чем 189 000 человек лидеры чувствуют тот же контроль, что и при предыдущем сокращении сил. Они понимают, что любой «удар» (с точки зрения видимой неудачи со стороны себя или подчиненного) может быть достаточным для прекращения их карьеры.

После более чем десятилетия войны большинство успешных лидеров комфортно работают с беспрецедентными полномочиями, гибкостью и ресурсами. Однако, когда мы переходим от боевых действий к администрации гарнизона, армия сталкивается с дополнительным надзором со стороны внешних заинтересованных сторон, включая организации Конгресса и ветеранов.

Лидеры все чаще подвергаются критике за использование ресурсов, и ожидается, что они будут более внимательны к здоровью, благосостоянию, физическому и умственному благополучию солдат. Слияние этих факторов приводит к тому, что лидеры пересматривают, разрешать ли младшим лидерам гибкость или микроуправление и ограничивать их, чтобы избежать сбоев.

В то время как армия с нулевым дефектом приводит к опасениям офицеров не «делать разрез», то восхождение на вертолете обусловлено опасением не делать этого. Вертолетные родители опасаются, что произойдет что-то катастрофическое, если они не будут принимать все возможные меры предосторожности, чтобы обеспечить безопасность своих детей и обеспечить их успех. Как и командиры микроуправления, им не хватает веры в то, что их дети могут сохранять себя в безопасности и найти свой собственный путь к успеху.

 

Под влиянием программ в средствах массовой информации, направленных на повышение осведомленности о пропавших без вести детей и преступников в целом, и настроений, которые американские дети отставали в академическом плане, «бэби-бумеры» были первым поколением, признанным за их родительское воспитание, но они, конечно же, не были первыми родителями.

В 1899 году мать генерала Douglas MacArthur перебралась в West Point вместе с ним (рисунок 2). Она жила в соседнем отеле с видом на академию и наблюдала за ним при помощи наблюдательного прибора – убедиться, что он учится. Как и нынешние командиры, родители чувствуют давление на то, чтобы быть в высшей степени вовлеченными, чрезмерно директивными, осознающими и ответственными за каждый шаг, который делают их дети.

Командиры опасаются, что Армия регулирует расследования, позволяющие второму лейтенанту действовать независимо; Родители опасаются, что детские защитные услуги будут удовлетворены, если они позволят своим девятилетним детям идти на площадку в одиночку. Это тенденция, которая требует вмешательства.

Обуздание нависающего командования

Кадет Douglas MacArthur и его мать – Mary Pinkney Hardy MacArthur, позируют на фотографии в Вест-Пойнте в 1899 году, в год, когда Douglas MacArthur поступил в военную академию. Чтобы обеспечить преданность своего сына учебе, его мать два года оплачивала резиденцию в отеле West Point, чтобы иметь возможность лично наблюдать за деятельностью своего сына.

Учитывая, что MacArthur занял первое место в своем классе в West Point, можно утверждать, что высокий уровень участия родителей может быть полезным. В общей терминологии армии восхождение на вертолете дает результаты. Однако это всего лишь краткосрочные выгоды. Развращая детей или подчиненных от возможности попробовать новые вещи и потерпеть неудачу, родители и командиры разрушают шанс развития критической психологической черты, самоэффективности.

Альберт Бандура описал самоэффективность как убеждение в собственных возможностях организовать и выполнить действия, необходимые для управления и достижения желаемых ситуаций, необходимой черты для лидера армии.

Несмотря на недостаточность документированных доказательств, подтверждающих пагубные последствия руководства армией микроуправления, есть веские доказательства того, что это верно в отношении воспитания вертолетов. Исследования показали, что учащиеся с родителями вертолетов были менее открыты для новых идей или способов поведения и были более озабоченными, уязвимыми, застенчивыми и подавленными.

Вертолетные ученики были превосходны в тестах и конкретных заданиях, но стали беспокоиться, когда дело доходило до самостоятельного принятия решений и проектов, которые не предусматривали конкретных инструкций. Легко понять, как подобные результаты могут иметь катастрофические последствия для военных.

Команда миссии из истории в текущем контексте

Корни философии сегодняшнего миссионерского управления можно проследить, по крайней мере, до 1806 года. Прусские офицеры начали переосмысливать свой подход к командованию после наблюдения способности Наполеона достичь высокоэффективного темпа посредством быстрого сообщения приказов и намерений, толерантности к инициативе младших офицеров, а также общее понимание основной доктрины.

Обуздание нависающего командования

Сержант первого класса Darren Toedt (в центре) отдает команды 12 июня 2015 года, как его взвод укрепляется и реорганизуется при атаки живой стрельбы – тренировке в Fort Hunter Liggett, (штат Калифорния). Toedt является сержантом взвода компании С, 1-го батальона 160-го пехотного полка. Профессиональное развитие может произойти только тогда, когда солдаты и их офицеры дали свободу и право принимать решения в процессе подготовки, которые могут привести к честным ошибкам, без предрассудков «нулевого дефекта», командной среды.

С самого начала прусские офицеры испытывали трудности с концепцией, позволяющей молодым лидерам иметь большую свободу в принятии решений. Благодаря строгим, напряженным дебатам и рекомендациям Гельмута фон Мольтке Старшего была разработана «ограниченной инициативы». Центральным в философии была убежденность в том, что ошибки были предпочтительнее нерешительности, и что роль командира состояла только в том, чтобы вести смелые действия в правильном направлении.

Примечательно, что ограниченная инициатива Мольтке и ее преемника тактического типа миссии взяли на себя значительные инвестиции в развитие младших офицеров, чтобы можно было верить, что они будут действовать надлежащим образом, если будут даны лишь базовые приказы:

«… Мобильность – означает быстрые решения, быстрые движения, внезапные нападения сосредоточенной силой; всегда делать то, чего неприятель не ожидает, и постоянно менять и средства и методы, осуществляя самые невероятные вещи, всякий раз, когда позволяет ситуация; это означает быть свободным от всех наборов правил и предвзятых идей …».

Ограниченная инициатива требует предположения, которое недавно было поставлено под сомнение в популярной литературе по психологии. Все формы децентрализованного командования основаны на предпосылке, что молодые офицеры могут и будут проявлять инициативу, учитывая правильные инструменты. Однако недавние исследования показали, что многие молодые люди из поколения «тысячелетия» испытывают трудности с инициативой, возможно, в результате воспитания вертолетов.

Многие работодатели высказывают опасения, что взрослые, рожденные примерно с 1980 по 2000 год, испытывают больше трудностей с независимостью и инициативой, чем предыдущие поколения. Учитывая, что примерно 57% офицеров армии и 86% рядовых членов являются поколением тысячелетия, это утверждение вызывает серьезную озабоченность.

В силу вступления в армию члены службы опровергают многие из многолетних стереотипов, которые включают бесцельность в выборе профессии, длительный переход к взрослой жизни и повышенную потребность в эмоциональной и материальной поддержке родителей (рисунок 3).

Однако, анекдотичны, жалобы командиров на младших руководителей, которые часто схожи с тем, что характерно для сверхпотенциального поколения тысячелетия: амбивалентность; высокие ожидания в плане руководства, «ручное хранение» и объяснения; и ‒ отсутствие решения проблем и инициативы. Исследования показали, что когда ребенок привык давать ответы, когда они никогда не вынуждены бороться, они становятся менее вовлеченными, менее автономными, менее уверенными и менее независимыми.

Обуздание нависающего командования

Подумайте о сверхпослушном солдата поколения тысячелетия, набранного в армию и занявшему лидирующую позицию: он или она проявляет перечисленные выше качества и, следовательно, не получает доверия к своему командиру. Командир не доверяет навыкам принятия решений младшего лидера и, следовательно, не дает ему возможности осуществлять подготовленную инициативу.

Находясь выше младшего лидера, отказываясь позволить ему не произойти, командир отрицает подчиненную возможность превратиться в уверенного, гибкого, адаптивного лидера. Этот цикл должен быть сломлен.

Что необходимо изменить

Чтобы преодолеть тенденцию к вертолетному командованию, командиры должны учиться быть менее склонными к риску, подчеркивая профессиональное развитие своих подчиненных и укрепляя атмосферу доверия в сплоченной команде.

1. Предотвращение риска.

В своей статье о первой эре нулевой дефектной армии подполковник Robert Kissel определил избежание риска в результате централизованного командования, когда «подчиненный, осознающий или воспринимая стоимость (штраф) за ошибку, избегает принятия риска». Либо ничего не делая, или намеренно отрекаются от большинства своих решений перед своим начальником.

Обуздание нависающего командования

Учебные подразделения и развивающиеся лидеры, предупреждает командиров, чтобы избежать этого, заявив, что «обучение происходит от переживания как успеха, так и неудачи. Окружающая среда, которая позволяет подчиненным лидерам делать честные – в отличие от повторных или неосторожных – ошибки без предубеждений, имеет важное значение для развития лидера и личностного роста».

Одна из компетенций руководства армией – «привести пример». Неблагоприятные к риску старшие руководители создают непримиримых молодых лидеров. Исследования по воспитанию подтверждают это. Наличие родителей, не имеющих риска, было значительным предиктором детей, не склонных к риску, и дети сообщили, что их самый большой страх в совершении ошибок был ответом их родителей.

Предполагая, что это также часто бывает для офицеров, существует важная догадка, которую можно было бы сделать: решительно реагируя на риск или ошибки, командир учит младших офицеров принимать решения, основанные на вероятности отрицательного ответа командира, а не на вероятности успеха или оценки выгоды для организации. Молодой лидер с недоброжелательным командиром, вероятно, избежит действий просто из-за того, что командиру не понравится действие.

2. Профессиональное развитие.

Лидеры, которые получают микроуправление немедленные результаты, а не профессионально развивают подчиненных лидеров, делают это при долгосрочном расходовании нашей армии и нашей нации. Каждый руководитель несет ответственность за профессиональное развитие своих подчиненных руководителей. Развитие лидера – это инвестиции.

Обуздание нависающего командования

Для этого требуется время и ресурсы, но они могут оплачивать экспоненциально в долгосрочной перспективе. Когда подчиненный лидер обучен, опытен и заслуживает доверия, командир может делегировать полномочия и ответственность, тем самым позволяя более эффективно выполнять приказы миссии.

«Рост происходит, когда подчиненным предоставляются возможности преодоления препятствий и принятия сложных решений. Они улучшают свою способность адаптироваться под воздействием – и интуиции, полученной из – нескольких, сложных и неожиданных ситуаций в сложных, незнакомых и неудобных условиях». Это согласуется с литературой по исследованию воспитания.

Тем не менее, есть еще кое-что, чему можно научиться в сложных, неожиданных ситуациях: инициатива. Командиры должны знать, что нынешнее поколение офицеров может испытывать недостаток в навыках реализации инициатив и учитывать проблемы, которые способствуют инициативе в любой программе профессионального развития.

Эксперт по психологии подростков Reed Larson предполагает, что для того, чтобы подросток начал применять инициативу, должны присутствовать три элемента: внутренняя мотивация в сочетании с согласованным участием в окружающей среде во времени.

Larson считает, что для того, чтобы учиться инициативе, подростки должны «конструктивно относиться к сфере действия, связанной с типами ограничений, правил, задач и сложности, которые характеризуют внешнюю реальность». Он указывает, что, несмотря на свое название, инициатива – это больше, чем просто возможность начала действия.

Инициатива включает временную дугу усилий, которая, вероятно, будет включать неудачи, переоценку и корректировку стратегии. Студентов следует учить, что инициатива – это «совокупная работа с течением времени для достижения цели», не препятствующая препятствиям. Лидеры должны стремиться включать эти принципы в программу профессионального развития, как прямо, так и на практике.

3. Отсутствие доверия в сплоченной команде.

Для того, чтобы подчиненные чувствовали себя комфортно, проявляя подготовленную инициативу и принимая разумные риски, они должны верить, что командир проявит поддержку и ответит предсказуемыми, разумными способами. Для того, чтобы командиры взяли на себя риск и активировали инициативу, они должны доверять своим подчиненным.

Charles Allen и William Braun полагают, что существует четыре компонента доверия:

  • доверие и компетентность;
  • доброжелательность мотивов (или чистота помыслов);

  • целостность с чувством общего и большего блага; и

  • предсказуемость поведения.

Когда командиры привлекают подчиненных к качественному профессиональному развитию, они одновременно создают сплоченную команду на основе этих компонентов. Scaife и Mills полагают, что подразделения должны иметь «основу доверия, доверия и диалога посредством надежной программы профессионального развития».

Нависающее (или вертолетное) командование – это способ управления при отсутствии доверия, а также тогда, когда доверие построено. Командиры должны сознательно принимать решение доверять и укреплять доверие среди своих подчиненных. Выполнение миссии не может существовать без доверия.

Обуздание нависающего командования

Кроме того, подростковые исследования показывают, что существует положительная корреляция между предоставлением автономии, связью между родителями и детьми и доверием подростков к родителям, а также отрицательной корреляцией между родительским контролем и доверием подростков к родителям.

Если это также относится к отношениям командной команды, это предполагает, что командиры, которые разрешают своим подчиненным свободу действий и взаимодействуют с ними, имеют лучшие доверительные отношения и что командиры, у которых микроуправление имеет плохое доверительное отношение. В то время как причинность не может быть доказана, представляется, что открытый диалог, доверие и готовность позволять инициативу являются значимыми взаимосвязанными факторами в установлении позитивных отношений.

В качетсве вывода

С учетом нынешних сокращений сил лидеры с большей вероятностью будут не склонны к риску и будут участвовать в нависающем (вертолетном) командовании в качестве альтернативы командованию миссии. Лидеры должны стремиться развивать доверие со своими подчиненными, чтобы способствовать подготовленной инициативе и разумному риску.

Обуздание нависающего командования

Внедряя исследования о преодолении родительских прав на нависание, лидеры могут улучшить свои программы профессионального развития. Развитие лидера должно быть стимулирующим, комплексным и реалистичным и должно позволять подчиненным возможности терпеть неудачу и преодолевать препятствия без вмешательства вышестоящего командования. Это имеет решающее значение для развития гибких, адаптивных, компетентных лидеров.

Метки к статье: армия сша

Узнавайте о Новых статьях по почте:

Добавление комментария
Имя:*
E-Mail:
  • winkwinkedsmileam
    belayfeelfellowlaughing
    lollovenorecourse
    requestsadtonguewassat
    cryingwhatbullyangry
Введите код: *
Кликните на изображение чтобы обновить код, если он неразборчив
Наверх